济宁综合企业再造行业

硅谷兄弟孙正帏导师团队在博瑞特集团开展了三天的企业再造调研考察，我在配合调研及孙正帏导师辅导学习后有以下四点总结：二、用1线工作法抓问题的本质。6月5日下午我在南京南站接到孙正帏导师就直接顺道考察了集团的双特公司；6月6日上午硅谷兄弟团队深入博瑞特1线调研，从仓库、试烧平台、生产车间到职工食堂、技术中心、云服务平台、行政办公区，每到一处孙老师都仔细询问了解情况；6月6日下午到6月7日上午导师与管理层面对面集体访谈；为统一博瑞特管理层思想，6月7日上午结束时导师让我们把所有问题归结成五个重点；6月7日下午针对博瑞特现状，以他的高度和角度从再思考、再行动、再准备三个层级和十一个掌门法则及策略作了方方面面的解答，并对我们梳理的五个问题：①战略不清晰，②组织架构不合理、执行流程不顺畅，③薪酬体系不健全，④缺少中心产品、产品质量需提升，⑤缺少监督机制回答了他的看法。关于导师的解决方案这里不再赘述，但我认为硅谷兄弟企业再造咨询更能够系统解决当前博瑞特的问题。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，要积极宣传，形成共识，保证企业再造的顺利进行。济宁综合企业再造行业

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背景介绍：一九九三年，美国出现了一种关于企业经营管理方式新的理论方法：企业再造。创始人迈克哈默教授把它定义为对工作流程进行根本性重新思考，并彻底变革。简单讲就是从头改变，重新设计。驱动企业再造的三种力量：顾客占上风、竞争在加剧、变化是常态；或各自独力，或融合，企业陷入不安境地。追寻基业长青的企业，善于变革，开辟一条实现企业经营目标的比较好途径。 济宁综合企业再造行业为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。

坚持以人为本的团队式管理：坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导以外，其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。而在激烈竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。智汇云课堂企业再造课程：36致胜兵法、客户分享、企业再造暴富法-掌门私房课、掌门14秘法。

顾客导向：一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么出色的产品，得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的变革才有意义。

智汇云课堂：欢迎家人们前来学习，诚邀讲师们前来入驻！高效、便捷、实时在线、即时互动的在线云课堂。企业再造课程：36致胜兵法、客户分享、企业再造暴富法-掌门私房课、掌门14秘法。 企业再造的主旨原则：1.以流程为中心。

    面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 通过比较大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。济宁综合企业再造行业

原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。济宁综合企业再造行业

企业再造理论（BPR）的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术变革使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的变革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

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